美國總統質量獎專案

美國總統質量獎專案設立於1988年，由美國人事管理局總負責，具體由該局下屬的總裁與管理開發辦公室管理，授予物件為積極實施質量管理戰略而且業績卓著的聯邦政府部門，每年獲獎者可多達十個單位。該專案包括兩個獎項，一個是總統質量獎（The Presidential Award for Quality），一個是質量改進獎(The President’s Award for Quality Improvement)。前者是聯邦政府授予其傑出部門的最高質量獎，級別與馬爾科姆·鮑德裏奇國家質量獎相當。得主必須是聯邦政府中業績突出的單位，其管理方法成熟有效而且在整個單位中施行，其業務成果達到世界水平而且已連續保持多年。此獎因標準高，不一定年年都有得主；後者主要獎勵在多個方面初步顯露出卓越成效，在重要業務領域初步取得優良效果的組織。

與鮑德裏奇國家質量獎的比較

美國總統質量獎專案是美國聯邦政府機構（包括軍方）的最高質量獎專案，它相當於聯邦政府的鮑德裏奇獎。只不過鮑德裏奇獎是針對私營界的，而總統質量獎是針對聯邦政府組織機構的。

總統質量獎的優秀業績評定準則與鮑德裏奇國家質量獎非常相似，只在個別方面稍有修改，以反映政府環境。主要改動如下：

不過，兩個獎項的總體評定標準還是一致的，為的是加強政府機構與私營企業之間的合作和資訊交換，使兩類組織皆以卓越的質量標準為追求目標。

特點

總統質量獎的主要特點包括以下幾方面：

設獎目的

認可聯邦政府組織機構在提高績效和能力方面作出的成績，如持續提供高質量產品與服務，有效使用納稅人稅金等；(2)擴大最佳管理技巧、戰略與措施在聯邦政府機構以及地方政府機構和私營部門之間的共用；(3)為組織開展管理自評提供優良模式；(4)通過提供開展自我測評、分析、培訓和制定績效改進計劃的框架與工具，為組織應對變革提供系統的、規範的方法。

報獎資格

應符合4項標準：(1)屬於聯邦政府所屬組織，這些組織從事的可以是研究與開發、服務、政策、執法、製造、醫療衛生、教育等領域的工作；(2)擁有100名以上全日制聯邦雇員；(3)機構自治，具有自己確定的任務目標；(4)服務於本部門(agency)之外的用戶，或者是為某個政府部門或直屬機構的整體提供服務的管理和保障組織，但後者只能申請質量改進獎。具體到軍方，按照規定國防部3軍種中的每個軍種每年最多可以分別推薦6個候選單位，其他防務部門可以另外推薦6個候選單位。其他聯邦政府部門的申請名額，要根據其具體員工數目來確定。如2000名員工以下，最多有4個名額；5000名以下，最多有5個名額；5000名以上，最多有6個名額。另外，同一單位及其下屬機構不得同時報獎；總統質量獎的獲獎者及其所屬機構在隨後的4年內不得申請該獎項；總統質量改進獎的獲獎者及其所屬機構在隨後的4年內不得申請該獎項，但可以申請總統質量獎。但獲得總統質量獎的次級機構在申請總統質量改進獎時，則不受年限限制。其中比較特殊的是衛生與教育系統的報獎者：首先，根據“1988年技術管理法”等法律規定，政府所屬衛生與教育機構可以申請鮑德裏奇國家質量獎，也可以申請總統質量獎。其次，由於鮑德裏奇國家質量獎中專門為這兩類單位設置了質量評定標準，而總統質量獎仍然堅持對所有政府機構採用一種質量評定標準，因此，政府所屬衛生與教育機構在申請質量獎時就會遇到一個選擇問題。人事管理辦公室的建議是，在申請總統質量獎時，這些機構可以用鮑德裏奇國家質量獎的標準作為自我評估和改進的參考和指南，以提高報獎成功的可能性。另外，總統質量獎也為報獎的衛生與教育機構提供了評獎標準的補充說明。

評獎準則

參照鮑德裏奇國家質量獎設立，亦分領導、戰略規劃、顧客關注、資訊與分析、人力資源焦點、過程管理以及商業管理7大類，但在若干方面有所修改，以便反映政府環境的特點。評獎準則總的指導思想是注重結果而不注重過程，注重持續改進、創新而不注重僵化的底線；注重可證實、可追蹤和歷年積累起來的績效證據和資料，不注重短期的、一時的表現；注重系統性，注重各方面、各環節以綜合和均衡的方式提供質量保證，不注重個別方面、環節的突出表現；評獎準則除了便於評獎工作本身的具體操作外，各項指標還要便於各類組織開展自評和自我改進工作。評獎具體指標一般根據每年的實際情況有所變動，新準則以及申請指南一般按年度公佈。2001年評獎準則與以往的評獎準則主要變化體現在以下幾個方面：(1)修改了原“I 核心價值與觀念”部分，以更好地反映質量理念的發展與變化；(2)將原來的“II 優秀業績評定準則與類別”與“III 專案與問題描述”合併為現在的“II 優秀業績評定準則”，以使詳細描述緊接著準則展開；(3)改寫了現第II部分中的各個“準則類別與專案描述”的內容，並重新調整了格式；(4)對現“IV 準備申請材料”的結構進行了調整，將“組織概況”放在第一部分，以強調它對整個申請工作的重要性；(5)改寫了評分指南中的“方法/應用條目”；(6)改寫並擴充了“關鍵術語表”。

評獎過程

基本執行鮑德裏奇國家質量獎的辦法。評審員（examiner）來自公共和私營組織，主要負責根據評獎準則給每一個報獎專案打分，並完成現場走訪。對於本組織或與自己有特殊關係的申請者，評審員應予以回避。裁判委員會（panel of judges）由公共和私營組織代表組成，主要負責根據評分和現場走訪結果推薦獲獎者名單。由於最終獲獎者是根據最終的優秀業績準則確定的，因此，裁判委員會並非必須為兩個獎項選擇出獲獎者。

具體評獎要求可以通過2001年評獎程式與時間要求反映出來：

  1. 發放申請表，2000年4月底前完成
    申請表應發放到各大機構與行業。申請者也可以直接向人事管理辦公室索取。此外，初評準則已於2000年2月底前發放完畢。

  2. 各部門或系統建立內部審查過程，2000年7月底前完成
    每個申請應建立自身的內部評審過程，並明確合格的所屬機構報獎的截止日期。

  3. 向機構系統協調部門呈交申請表，2000年7月至9月
    申請者應準備申請表一式8份，同時呈交給本部門或系統指定的評獎工作協調部門。該協調部門主要負責掌握本部門或系統的報獎名額，報獎資格審查以及申請材料的準備與統一寄送等。凡需接受現場走訪的申請者，應在1周內再準備8份申請表。

  4. 向人事管理辦公室呈交申請表，2000年10月4日截止
    各部門或系統應首先完成對本部門或系統申請者的初選，然後在上述規定的時間之前將申請表呈交人事管理辦公室。

  5. 申請表審查，截止2000年10月/11月
    人事管理辦公室首先審查申請者的申請資格，然後由評審員完成專案打分，接著確定接受現場走訪的單位。凡沒有被選做現場走訪單位的組織，將很快收到評審組準備的一份反饋報告。

  6. 現場走訪，2000年11月至2001年1月
    需要接受現場走訪的單位由人事管理辦公室負責通知。接受現場走訪的單位除了再次提供8份申請表之外，還需負擔評審專家的差旅費以及其他相關費用。具體專家人數根據被走訪單位的規模以及走訪的場所數目而定。走訪結束後，專家組負責向評獎組提供一份報告。

  7. 評獎組最終審議，2001年2月
    評獎組負責進行最終審議並向人事管理辦公室推薦獲獎單位名單。最終獲得總統質量獎的名單由美國總統確定，人事管理辦公室負責確定獲得其他獎項的名單。

  8. 總統質量獎專案年度頒獎典禮，2001年夏
    在華盛頓特區舉辦的一特別儀式上，將向總統質量獎和質量改進獎的獲得者頒發獎盃。接受過現場走訪但沒有獲獎的單位也被邀請參加會議，以表彰其取得的成績。

  9. 提供反饋報告，2000年11月至2001年4月
    在整個評獎過程中，凡已經確定不再進入下一階段評審的單位將獲得一份反饋報告。該報告主要根據申請者填寫申請表的情況做出，目的在於指出申請者的優點以及需要改進的地方。凡接受現場走訪單位的反饋報告，將由評審組在吸收評獎組的意見之後做出。

申請費用：申請者應負擔自身從準備申請材料到正式提出申請所引發的所有費用。凡需要接受現場走訪的單位，還應負擔所有評審員的全部差旅和食宿費用。獲獎者還應負擔參加頒獎以及相關會議和論壇的所有費用。有關具體申請費的標準，不詳。

評分辦法

評分主要針對三個方面進行，一是方法，指申請者是如何應對各項要求的，包括方法的適合性、有效性、系統性、客觀性、預防性以及與組織需求的符合程度等；二是應用，指上述方法在各專案要求上的使用的程度，如將該方法應用於解決運營和專案要求中的問題，應用在所有的產品和服務活動中，所有有關的部門皆採用了該方法等；三是結果，指實現專案目標的效果，如現在的實際效果，與其他標杆對比的情況，在性能改進中表現出來的效率、適應性和重要程度，在落實用戶、市場、任務、過程和行動方案等量化指標中發揮作用的情況等。

在實際評分過程中，方法與應用是連在一起進行打分的，結果又自成一類，故實際記分系列只有兩個。
打分範圍

方法/應用
0% 沒有系統地採用某方法的證據；提供的資訊很零碎
10%-20% 開始採用系統的方法；方法與應用之間存在較大的隔閡，影響其實現預定目標；處於從應付問題向追求整體改進的早期過渡階段
30%-40% 採用了系統、有效的方法；該方法已經應用於組織的關鍵業務領域，但在某些領域或部門仍處在初期使用階段；開始採用系統性的方法來評價和改進基本的專案過程
50%-60% 在專案的所有目標中採用了系統、有效的方法；該方法在組織關鍵業務領域的所有方面皆得到了應用，但在某些領域或部門存在不一致的情況；對基本的專案過程採用實事求是、系統的評價和改進措施；能夠根據組織的基本需求對該方法進行調整
70%-80% 對所有的專案目標和專案的絕大多數特殊要求皆能採用有效而系統的方法；方法通行於整個組織，無差別；重視實事求是、系統的評價和改進，重視組織的學習和經驗分享，對組織分析的結果有明顯的提煉和綜合；方法能與組織的需求達到很好的整合
90%-100% 能採用有效、系統的方法對專案的所有要求做出反應；方法得到充分應用，沒有在任何一個環節或部門顯露出明顯的弱點；採取了嚴格的評價和改進措施，強化了組織的學習和經驗分享，對組織分析的結果採取了很強的提煉和整合措施；所採用的方法與其他評價類別提出的要求達到了充分的整合
具體評分指南

　

打分範圍 結果
0% 沒有取得結果或結果很差
10%-20% 在少數領域有一些改進或初期良好效果；在許多或多數重要的業務領域沒有結果報告；雖有好的結果，但不是表現在組織的關鍵業務要求領域
30%-40% 在許多重要的業務領域有了改進或初期的良好結果；發展趨勢和資訊收集工作初露端倪；在許多或多數關鍵性業務領域取得了結果
50%-60% 在多數關鍵性業務領域的重要方面表現出了改進趨勢或良好效果；在對組織的關鍵業務領域比較重要的方面沒有出現不良趨勢或較差的效果；經過比較或運用水平比較法衡量，發現某些趨勢或當前業績水平屬於良好或很好的範圍；業務結果符合多數關鍵用戶、市場、過程或行動計劃的要求
70%-80% 當前多數重要領域的業務皆達到從好到優異的效果；多數改進趨勢和業績水平表現出可持續發展狀態；通過相關對比或水平比較法衡量，發現多數或絕大多數趨勢和結果表現出了領導有方，對結果很有影響；業務結果符合絕大多數關鍵用戶、市場、過程和行動計劃的要求
90%-100% 對組織的關鍵業務要求比較重要的多數領域皆達到了優異結果；在多數領域表現出優異的發展趨勢和持續的優異效果；在多數領域證明了組織和水平比較領導方法；業務結果完全符合關鍵客戶、市場、過程和行動計劃的要求

2001優秀業績評定準則

　

2001年評定類別和專案 分值
1. 領導水平

1.1 組織的領導水平

1.2 組織的責任感與公民意識

 125

90

35
2. 戰略規劃 

2.1 戰略開發

2.2 戰略的貫徹

 95

45

50
3. 客戶關注點 

3.1 掌握客戶與市場信息

3.2與客戶的關係和客戶的滿意度

 95

45

50
4. 資訊與分析

4.1 組織業績的度量

4.2 組織業績的分析

 95

45

50
5. 人力資源焦點

5.1 工作制度

5.2 員工教育、培訓與開發

5.3 員工福利與滿意感

 95

35

30

30
6. 過程管理

6.1 生產與服務過程

6.2 保障過程

6.3 供應商與合作夥伴過程

 95

50

20

25
7. 經營效果 

7.1 贏得用戶的效果

7.2 財務收益結果

7.3 人力資源開發效果

7.4 供應商與合作夥伴方面的結果

7.5 組織取得效益的效果 

 400

125

50

75

75

75

總分

 1000

獎盃

以2000年獎盃為例。總統質量獎獎盃基本形式為底座上置一透明、菱形邊框的長方體，其正面為美國國徽，背面刻有“謹以此表彰服務客戶和追求卓越1/4”。質量改進獎獎盃的基本形式為底座上置一菱形多面體，其正面為美國國徽，背面刻有“謹以此表彰在質量管理領域取得的顯著成就1/4”。